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兩會時段，企業(yè)家發(fā)聲中內(nèi)含的信息量是焦點，雙匯掌舵人萬隆在接受媒體采訪時，直面回答了彼時跨國并購全球最大豬肉企業(yè)時的質(zhì)疑，備受關(guān)注。
隨著經(jīng)濟全球化提速，中國企業(yè)整合全球產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡的商業(yè)需求日益強烈，海外并購成為中國企業(yè)“走出去”的主要形式。但與此同時，在大批企業(yè)走出去后，諸如跨國管理等通病亦暴露于外，這也讓外界在雙匯意欲拿下史密斯菲爾德之初，便對其巨額并購資金以及杠桿率產(chǎn)生擔憂。時隔多年，雙匯以“世界500強”宣布了“答案”，萬老爺子的深厚功力也在這場全球矚目的跨國收購中得以再次驗證，而雙匯此舉亦成為中國企業(yè)走出去的一個范本。
“當初雙匯并購全球最大豬肉企業(yè)時，不少學者專家都不看好。但事實證明，通過并購雙匯走向了世界，成為了世界500強企業(yè)里唯一的一家食品類企業(yè)。”近日，全國人大代表、萬洲國際董事局主席、雙匯集團董事長萬隆在接受媒體采訪時，不僅直面回擊了當初71億美元收購史密斯菲爾德時引發(fā)的質(zhì)疑，還透露了 “十三五”期間已經(jīng)有了新的計劃，要做出大文章。
彼時，雙匯國際以71億美元收購史密斯菲爾德，成為當時中國企業(yè)規(guī)模最大的赴美投資案。在成為世界行業(yè)巨無霸的同時，不同聲音亦隨身而來——專家、媒體都有幾分擔心：錢從哪里來？能不能還得上？收購后能不能“站得穩(wěn)、管得住、運營好”的聲浪不小。
在此次媒體采訪中，雙匯掌舵人萬老爺子給出了答案——
雖然我們花錢很多，實踐證明，收購是很成功的。首先是中美協(xié)同效應發(fā)揮得很好。第二是并購時銀行用資的50億美元債務三年還完了，杠桿率已由當初收購時的2.5倍降到了今年年初的40%。第三是我們又輕裝上陣了。第四是史密斯菲爾德迎來了歷史上最好時期。第五是中美協(xié)同效應對中國雙匯降低成本、實施雙品牌運營、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方面帶來了很大利益。萬隆用征詢的語氣道：可以說這個收購是成功的吧？去年，我們還拿到了一個世界500強，這是中國食品飲料行業(yè)獨一無二的世界500強。
經(jīng)過時間的檢驗，雙匯此次收購案，已經(jīng)成為中國企業(yè)海外并購的一個典型案例。
近年來，隨著豫企實力的增強，視野也更加高遠，不僅是雙匯，更多豫企以收購、出口、工程等方式活躍于國際商務舞臺，雖走出去的方式各異，但卻反映出企業(yè)在本領域的實力與江湖地位，也成為外界了解豫企的一個窗口。
走出去的豫企不在少數(shù)——
比如，征戰(zhàn)全球的宇通客車。近年來宇通在成功布局南美的同時，還成功“打入”歐洲。去年9月，李克強總理就曾表揚宇通是“中國裝備制造業(yè)‘走出去’的典范”。宇通2016年半年報顯示，已實現(xiàn)海外營收超21億元，較上年增長21.48%。
比如，買買買的洛鉬集團。以26.5億美元收購自由港集團擁有的剛果（金）銅、鈷礦；以15億美元收購全球礦業(yè)巨頭英美資源集團位于巴西的優(yōu)質(zhì)鈮、磷礦等；
還有，老牌豫企森源集團，在去年12月發(fā)布公告稱拿下4億美元剛果國家電力工程大單；
……
豫企走出去的大背景是中國企業(yè)“走出去”浪潮。過去11年，中國對外直接投資連續(xù)增長。海外并購是中國企業(yè)“走出去”的主要形式，隨著經(jīng)濟全球化程度越來越高，中國企業(yè)整合全球產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡的商業(yè)需求日益強烈，中國企業(yè)海外并購快速增長。
近日，在十二屆全國人大五次會議新聞中心舉行的記者會上，商務部部長鐘山、副部長王受文、副部長錢克明就“改革開放調(diào)結(jié)構(gòu) 創(chuàng)新驅(qū)動促發(fā)展”的相關(guān)問題回答中外記者的提問。
針對部分輿論認為，隨著中國已經(jīng)成為資本的凈輸出國，外匯儲備下降比較快的情況下，中國可能要“降溫”，不鼓勵對外投資的說法，商務部部長鐘山認為，這個輿論是不準確的。
中國政府一直鼓勵有實力的企業(yè)走出去，參與國際的競爭和合作?，F(xiàn)在應當說我們國家走出去戰(zhàn)略實施以來，絕大部分企業(yè)在走出去的過程當中，表現(xiàn)是很好的，是深受投資國歡迎的。
鐘山介紹，2016年，我國境外企業(yè)實現(xiàn)銷售額總計達到1.5萬億美元，向所在國交稅400億美元，聘用外國員工150萬人，中國企業(yè)在境外的發(fā)展是好的。當然，也不排除有少量的企業(yè)走出去存在著盲目的、非理性的行為。主要指的是一些企業(yè)根本沒有實力，也沒有經(jīng)驗，到境外投資和發(fā)展就難以為繼，經(jīng)營管理上都出現(xiàn)了困難和問題，有的企業(yè)已經(jīng)付出了代價，有的甚至給我國的形象也造成了負面影響。因此，商務部對盲目的、非理性的投資是不鼓勵的。不僅不鼓勵，還要對這些企業(yè)進行監(jiān)管。
延伸閱讀：
標題：《萬隆代表：只有做專才能做大才能做強 雙匯榮登世界500強》
來源：中國食品安全報網(wǎng)
作者：胡美蘭
京華三月，玉蘭飄香。兩會熱浪，全球齊漾。7日，全國人大代表、萬洲國際有限公司董事長兼總裁、河南雙匯投資發(fā)展股份有限公司董事長、史密斯菲爾德食品公司董事長萬隆在全國人大河南代表團境外媒體采訪區(qū)接受了中外媒體的逐一專訪，在此，本報記者也有幸聆聽了萬隆代表飽含激情講述的中國食品飲料行業(yè)獨一無二的世界500強的雙匯故事。
全球協(xié)同鑄就世界500強
把握機遇，掌控未來。萬隆首先簡明扼要地講起了每一個載入了雙匯史冊上的大事記：雙匯2013年收購了美國史密斯菲爾德之后，2014年萬洲國際在香港上市了，2015年進行了全球的整合，把雙匯這套管理機制輸入到了我們國外的企業(yè)。2015年，雙匯旗下中國的、美國的、歐洲的企業(yè)加在一起，實現(xiàn)了營業(yè)收入212億美元，雙匯集團控股股東——全球豬肉食品公司萬洲國際有限公司成為了世界500強。
統(tǒng)一布局，協(xié)同發(fā)展。收購史密斯菲爾德3年，我們這一套管理機制都輸入進去了，目前各國的公司運行良好。收購前，各公司實行的是公司制管理，100多家企業(yè)各干各的。收購后，我們首先給他們改成了事業(yè)部制，現(xiàn)在分成了養(yǎng)殖事業(yè)部、屠宰事業(yè)部、肉制品事業(yè)部等，成本大大降低了，日報全球都統(tǒng)一了，目標也明確了。把中美歐的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，把協(xié)同效應發(fā)揮出來。美國豬肉是個過剩的國家，我們是個進口的國家，我們就把美國的產(chǎn)品擴大在中國以及亞洲的進口，來提高它的競爭力。去年開始，美國的設備、美國的技術(shù)、美國的原料、美國的品牌已經(jīng)引進到中國，這對中國雙匯調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高質(zhì)量、實施雙品牌運作，以適應中國的消費市場。美國的低溫產(chǎn)品、西式產(chǎn)品將來也是一個消費選擇。去年，史密斯菲爾德的低溫產(chǎn)品，在中國已經(jīng)進入前三名。講到西式產(chǎn)品，萬隆以一個消費者親歷提醒大家怎么吃。他說，除了火腿切片外，其他的都要熱吃。
不忘初心，力展芳華。當初，雙匯以71億美元收購史密斯菲爾德，中美歷史上最大的并購案，專家、媒體都有幾分擔心：錢從哪里來？能不能還得上？收購后能不能“站得穩(wěn)、管得住、運營好”的聲浪不小。此刻，萬隆信心滿滿地說，雖然我們花錢很多，實踐證明，收購是很成功的。首先是中美協(xié)同效應發(fā)揮得很好。第二是并購時銀行用資的50億美元債務三年還完了，杠桿率已由當初收購時的2.5倍降到了今年年初的40%。第三是我們又輕裝上陣了。第四是史密斯菲爾德迎來了歷史上最好時期。第五是中美協(xié)同效應對中國雙匯降低成本、實施雙品牌運營、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方面帶來了很大利益。萬隆用征詢的語氣道：可以說這個收購是成功的吧？去年，我們還拿到了一個世界500強，這是中國食品飲料行業(yè)獨一無二的世界500強。
做專做精，做大做強。當記者問到當時咋有那么大魄力收購了全球最大的豬肉生產(chǎn)企業(yè)？萬隆打趣地說，因為精力有限，我只能做殺豬賣肉的事情。從事這個行業(yè)資格最老，年齡最大，對這個行業(yè)比較熟悉，敢于參與國際并購，也是基于做專做精做大做強，實現(xiàn)國際化，實現(xiàn)跨國經(jīng)營的動機和目的。并購史密斯菲爾德時，我們提出了六個不變：團隊不變、品牌不變、基地不變、工廠不關(guān)、員工不減、上下游材料不變。當時大家還說，你們還真放心啊?；趯ζ放频牧私?，鑒于我們收購的是同行，整合企業(yè)時就有辦法，溝通交流時沒有太大障礙。雖然我們所處的地區(qū)不同，國家不同，但我們的目標是一致的。所以我們要建立起一種溝通交流互相尊重的機制。它是個全球最大的肉類加工企業(yè)，既然能做到全球最大，它就有一個好的品牌、一個消費者認可的產(chǎn)品，我們沒有必要去變。
意志一致，目標一致。當記者問到用什么樣的理念來打造這個世界品牌？萬隆說，管理企業(yè)，無論是中國的、美國的，都是相同的，都是要強調(diào)產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)，但是，由于各國的語言和文化不同，在管理上還是有所不同。
第一，我們強調(diào)我們的管理文化，把我們的這套管理文化輸入到我們?nèi)蚋鱾€企業(yè)。比如，我們要求全球的企業(yè)每天要搞日報，還有月報和每月分析會等。雖然語言和文化不同，但是目標是一致的，要體現(xiàn)萬洲國際、中國雙匯的管理意志，這一點是必須統(tǒng)一的。第二個就是我們要求管理團隊本土化，美國人管理美國的企業(yè)，歐洲人管理歐洲的企業(yè)，中國人管理中國的企業(yè)，對各國的管理團隊給予充分的信任和尊重，但是我們要實行目標管理，我們的團隊都是競爭上崗，我們管理的意志是一致的，管理的目標也是一致的。講到未來發(fā)展時，萬隆說：“團隊是本土化，發(fā)展也力求本土化，但要把全球的資源和全球的協(xié)同效應充分發(fā)揮出來，比如中國的市場大，需要進口，我們就擴大美國、歐洲的進口，比如美國的安全控制系統(tǒng)好，我們就把他的控制系統(tǒng)引進來，這樣有利于我們調(diào)整結(jié)構(gòu)，有利于強化我們的食品安全，有利于我們優(yōu)化資源，有利于我們打造品牌。”
宏圖愿景，靜待佳音。當記者最后問到雙匯“十三五”目標時，萬隆幽默地說：“到時候告訴你。”當前，把全球的大外貿(mào)建立起來，建立全球的大網(wǎng)絡，發(fā)揮大優(yōu)勢，實現(xiàn)大發(fā)展，先把這“四大”做好！
白板肉整治刻不容緩
此訪萬隆專程帶上了自己精讀了一遍又一遍的政府工作報告。肉類行業(yè)發(fā)展也是萬隆每年必談的話題，他把政府工作報告中關(guān)于質(zhì)量與食品安全的詞匯一一道來：質(zhì)量時代、假冒偽劣、源頭控制、中國品牌等等。
話鋒一轉(zhuǎn)，萬隆略顯嚴肅地說：“食品安全和產(chǎn)品質(zhì)量這個事兒啊，要說這個事兒不是太難的事情，為什么做起來這么難？產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全問題，這一方面是企業(yè)的問題，是哪一類的企業(yè)在不守法我們要找出來。另一方面是發(fā)生在流通環(huán)節(jié)，不按標準配送和儲藏。第三個也牽涉到我們政府的基層監(jiān)管，像肉類行業(yè)的注水肉、白板肉、病死豬肉，這么多年來老是解決不了。像市場上白板肉，一看就能看出來；注水肉看起來難一點，但也能看出來。當前肉類行業(yè)對消費者危害最大的就是白板肉，基層政府的監(jiān)管、媒體的監(jiān)督，大家聯(lián)起手來，而且嚴格地依法治理，相信這個問題還是能解決。”
我們的食品行業(yè)，要想解決質(zhì)量與安全問題，必須要從源頭抓起。像肉類行業(yè)，必須從養(yǎng)殖業(yè)的源頭抓起，從屠宰業(yè)的源頭抓起。全世界每年要屠宰11億頭豬，其中中國7億頭，占到了60%多，我們的量很大，我們的監(jiān)管的力度也要大。當前，我們上規(guī)模的大型企業(yè)不多，依然存在著私屠濫宰、小散亂差現(xiàn)象，這個問題要解決。另外，我們的肉類也存在著過剩的產(chǎn)能，淘汰不符合標準的落后產(chǎn)能，讓有實力的企業(yè)繼續(xù)擴大生產(chǎn)，這樣政府的監(jiān)管成本就低了，品牌也有保證了，質(zhì)量也有保障了，環(huán)保的壓力也減少了。
萬隆說，假冒偽劣不治理，知識產(chǎn)權(quán)得不到保護，食品安全也難以得到保障。假冒偽劣治理不好，產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全都無從談起。雙匯作為世界500強企業(yè)，作為特大型企業(yè)，一定將國際標準、國家標準納入到企業(yè)的管理中去?？偫磉@次報告中指出：要打造更多享譽世界的“中國品牌”，推動中國經(jīng)濟發(fā)展進入質(zhì)量時代。面對假冒偽劣產(chǎn)品，萬隆代表的建議是：發(fā)現(xiàn)一起打擊一起，發(fā)現(xiàn)一個關(guān)閉一個，凡是沒有證照的統(tǒng)統(tǒng)關(guān)掉。產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全，不光是簡單的工藝技術(shù)和管理問題，也跟我們的法律息息相關(guān)，只要嚴格執(zhí)法，一定能解決問題。
（新浪財經(jīng) ）